I CdA ai tempi del COVID -19: il vademecum di Russell Reynolds Associates. La rapida e improvvisa diffusione del COVID-19 ha coinvolto anche i consigli di amministrazione, che hanno dovuto muoversi altrettanto celermente per supervisionare l’implementazione o il rinnovo dei protocolli di gestione delle crisi. Durante questa fase di emergenza, tra marzo e aprile, Russell Reynolds Associates, società internazionale di consulenza manageriale ed executive search, ha raccolto le testimonianze di venti membri del Consiglio, CEO e Presidenti dei Comitati Nomine di società quotate americane, per stilare un vademecum in 11 punti che fornisce suggerimenti utili ai consigli di amministrazione su come muoversi nell’incertezza e adattarsi alle nuove sfide. “Abbiamo voluto spingerci oltre le oramai ben comprese nozioni basilari sulla pianificazione di una crisi per ottenere spunti da clienti e colleghi con esperienza di governance che abbiano superato con successo crisi precedenti” spiega Beatrice Ballini, Managing Director di Russell Reynolds e tra le autrici del vademecum. “L’impatto della pandemia viene avvertito in modo diverso da ogni azienda e i consigli di amministrazione devono intensificare o ridimensionare le loro risposte sulla base delle specifiche circostanze. Il COVID-19 richiede agli amministratori e al management di avere un learning mindset aperto e flessibile, in particolare, di mostrare coraggio, risolutezza e un comportamento rassicurante. In una crisi in continua evoluzione come questa, dovranno costantemente fermarsi, valutare, anticipare, agire e ancora rivalutare”. Il vademecum – a cui hanno collaborato Rusty O’ Kelley III, leader del consiglio di amministrazione e del team CEO Advisory Partners per le Americhe di Russell Reynolds e Justus O’ Brian, co-leader del consiglio di amministrazione e del team CEO Advisory Partners – si articola attraverso tre direttrici: potenziare comunicazione e impegno e minimizzare le distrazioni; non perdere di vista la visione a lungo termine, né abbandonarsi alle mere illusioni e, infine, non tralasciare cultura, comportamenti e leadership. 1) Stabilire canali di comunicazione chiari e una cadenza regolare delle comunicazioni Una risposta alla crisi impone comunicazioni frequenti e trasparenti a tutti gli stakeholder. Per i consigli di amministrazione i tre canali di comunicazione più importanti sono (1) tra il CEO e il Presidente, (2) tra il CEO e l’intero consiglio e (3) tra il Presidente e il consiglio di amministrazione. Se eseguita nel modo corretto, la comunicazione allevia lo stress, funge da volano per nuove idee e migliora il flusso di informazioni senza sovraccaricare i gruppi dirigenti. Ognuno di questi canali necessita di un processo ben ponderato e di cadenze regolari:1-3 chiamate settimanali di aggiornamento tra il CEO e il Presidente; brevi aggiornamenti in forma scritta all’intero consiglio a cadenza settimanale; e infine chiamate con l’intero cda con la cadenza più opportuna che varierà in base al consiglio stesso e al tipo di crisi. 2) Contenere e canalizzare il proprio entusiasmo I presidenti devono gestire e moderare benintenzionati amministratori, impazienti di assistere il management, poiché il loro coinvolgimento potrebbe sovraccaricare un impegno già intenso e affollato e impantanare il management team con richieste distraenti. Come ha affermato un amministratore: “non è utile se troppe persone utili provano a essere utili”. Ai presidenti spetta il compito di trovare il giusto equilibrio tra mantenere informato il consiglio di amministrazione e fornire al management una guida chiara lasciando al contempo margine di manovra. 3) Fare un passo avanti, ma non più lungo della gamba Durante una crisi, i consigli di amministrazione sono sfidati a seguire una linea in continuo movimento. Nei momenti chiave, il cda può dover essere coinvolto più di quanto accadrebbe normalmente, ma il suo ruolo più incisivo resta porre le giuste domande e verificare le ipotesi del management, facendo attenzione a non far mancare apprezzamento e incoraggiamento ad un gruppo dirigente estremamente sotto pressione. I presidenti che comprendono come trovare il giusto equilibrio tra dare consigli e porre domande, anche quando il livello di tensione è elevato, guideranno un consiglio di amministrazione più efficace. 4) Sfidare l’ottimismo con il proprio peggiore scenario possibile Il consiglio di amministrazione deve spingere il management a prendere in esame il peggiore scenario possibile. Il bias dell’ottimismo è reale e va tenuto sotto controllo. La pianificazione degli scenari da parte dei dirigenti è spesso troppo rosea, ed è basata su quanto di peggio è accaduto in passato, non su quanto di peggio potrebbe verificarsi in futuro. Il management deve quindi pianificare scenari futuri senza precedenti e lavorare a ritroso sugli eventi più probabili., mantenendolo slancio durante il periodo di ripresa che potrebbe persistere molto più a lungo del previsto e che potrebbe comportare nuovi rischi inizialmente non previsti. 5) Pianificare cambiamenti permanenti Il management deve riflettere su come la crisi abbia sostanzialmente modificato le operazioni di business e su quali cambiamenti avranno un impatto permanente sulla direzione strategica dell’azienda. I cda dovranno capire come adattarsi a un nuovo ambiente e il significato di tali cambiamenti per l’eredità delle imprese e persino per i comportamenti culturali che potrebbero essere stati a lungo protetti. Occorre analizzare quali aspetti dell’impresa dovrebbero rimanere gli stessi, quali verranno modificati temporaneamente e quali sono stati interrotti in modo permanente, inclusi comportamenti dei consumatori, aspettative pubbliche, catene di fornitura e modelli operativi. I cda devono anche assicurare che il management istituisca i meccanismi grazie ai quali vengano fatti propri, nel tempo, gli insegnamenti derivanti da questa crisi in modo da aiutare l’organizzazione a diventare più solida nel futuro. 6) Incrementare la narrazione post ripresa Il cda, pur dovendo risolvere problemi urgenti, deve mantenere un’agenda orientata al futuro rimanendo concentrato sul lungo termine: ha un impatto maggiore quando favorisce lo sviluppo dei processi di pensiero fungendo da Thought-Partner per il management, quando gli ricorda l’importanza di stare vicini ai clienti chiave e quando l’aiuta a riflettere su come il business e la clientela dovrebbero essere quando le acque si saranno calmate. La storia dimostra che le variazioni più significative nelle graduatorie di competitività di un settore si verificano durante momenti di crisi e incertezza, dove chi vince si differenzia per la sua capacità di giocare sia in attacco sia in difesa. Occorre dare la priorità alle
